Luxembourg

Basketball Academy

Wat Verdient Een Partner Bij Mckinsey?

Wat Verdient Een Partner Bij Mckinsey
Het standaardsalaris voor de functie Associate Partner bij McKinsey & Company is US$ 242.708 per jaar.

Hoe wordt je partner bij McKinsey?

McKinsey – Carrièrepad Het typische carrièrepad van een consultant bij McKinsey is hieronder te zien: Het carrièrepad bij McKinsey loopt van Fellow naar uiteindelijk Partner. Het carrièrepad is steil: binnen vier tot vijf jaar nadat iemand is afgestudeerd wordt verwacht dat diegene projectleider is. Binnen acht tot negen jaar kan een McKinsey consultant firmant worden, oftewel Partner.

De keerzijde van de snelle groei is dat McKinsey werkt met een “omhoog of eruit” beleid, waar consultants snel moeten groeien binnen een bepaald tijdskader, anders wordt hen gevraagd het bedrijf te verlaten. Fellow Net afgestudeerden beginnen bij McKinsey als Fellow. In die rol is men verantwoordelijk voor een specifiek onderdeel van een project, van probleemanalyse tot presentatie.

Na twee jaar krijgt de Fellow de mogelijkheid om een MBA te gaan doen aan een top Business School in Europa of de Verenigde Staten. Eventueel kan McKinsey de Fellow in uitzonderlijke gevallen ook helpen op een andere manier invulling te geven aan een jaar dat gewijd is aan zijn of haar persoonlijke ontwikkeling.

Als de Fellow de eerste twee jaar succesvol heeft doorlopen komt hij of zij na de MBA terug als Associate. Junior Associate Na het afronden van een promotieonderzoek of na maximaal drie jaar werkervaring start iemand als Junior Associate. Een Junior Associate vervult binnen teams een vergelijkbare rol als een Fellow, maar maakt de stappen binnen het traject naar Associate sneller vanwege de ruimere werkervaring.

Mocht het nodig zijn, dan is er de mogelijkheid een Mini-MBA Programma te doen dat helpt bij het opdoen van extra benodigde vaardigheden. Associate Heb iemand tussen de drie en zeven jaar werkervaring, dan kan hij of zij als Associate beginnen. In deze rol is men verantwoordelijk voor een steeds groter deel van het project.

  1. Daarnaast is het mogelijk mee te denken over de lange termijnontwikkeling van McKinsey’s cliënten en junior teamleden te coachen.
  2. Engagement Manager Na een periode van ongeveer twee jaar als Associate, wordt men Engagement Manager (projectleider).
  3. Deze coördineert de dagelijkse werkzaamheden en coacht teamgenoten.

In deze functie wordt men uitgedaagd zijn of haar managersrol uit te bouwen, bijvoorbeeld door initiatieven te nemen in de kennisontwikkeling binnen verschillende ‘Industry practices’ of door mentor te worden van meer junior consultants. Associate Principal Na twee tot drie jaar als Engagement Manager te hebben gewerkt gaat men het pad op om als Principal (Partner) verkozen te worden.

Dit is een tweejarig traject en dit wordt de rol van Associate Principal genoemd. In deze functie doet men in essentie hetzelfde als een Partner: meerdere projecten aansturen, onderhouden en relaties met bestaande en nieuwe cliënten ontwikkelen. Verder heeft de Associate Principal een leidende rol in de ontwikkeling en verspreiding van kennis, is verantwoordelijk voor de professionele groei van meerdere consultants en draagt bij aan het gezamenlijke bestuur van de Firma.

Partner Als Partner is men mede eigenaar van de Firma en heeft in feite een vrije rol om eigen ondernemer te zijn en anderen te helpen bij hun ondernemerschap. De belangrijkste activiteiten van een Partner zijn: meerdere projecten aansturen, onderhouden en relaties met bestaande en nieuwe cliënten ontwikkelen.

  1. Verder heeft een Partner een leidende rol in de ontwikkeling en verspreiding van kennis, is verantwoordelijk voor de professionele groei van meerdere consultants en draagt bij aan het gezamenlijke bestuur van de Firma.
  2. De meeste McKinsey consultants beginnen hun carrière als generalisten.
  3. Na een aantal jaar wordt het meer belangrijk om een diepe expertise te ontwikkelen in één of meer functionele gebieden of industries.

Die specifieke ervaring hoeft niet per se iets te maken hebben met de ervaring die men voor McKinsey heeft opgedaan. De meeste McKinsey experts hebben hun expertise opgedaan door hun werk bij McKinsey, terwijl sommige consultants hun expertise ontwikkelt hebben binnen verschillende industries.

  1. Sommige consultants komen binnen bij McKinsey omdat zij speciale kennis, ervaring of interesses hebben.
  2. Deze individuen worden zowel aangemoedigd hun vaardigheden binnen specifieke gebieden te behouden en te intensiveren, alswel hun algemene probleemoplossende en consultancy vaardigheden te ontwikkelen.

Vanaf de functie als Projectleider wordt van alle consultants verwacht, dat zij zich specialiseren binnen een bepaalde industrie of competentiegebied. : McKinsey – Carrièrepad

Wat verdien je als partner?

Hoeveel verdient een Partner? Het landelijke gemiddelde salaris voor een Partner in Nederland is €140.195.

Hoeveel uur werk je bij McKinsey?

1 januari 2001 01-01-2001 12 minuten McKinsey-consultants zijn de slimste jongetjes van de klas: jong, snel, intelligent, deskundig. Misschien zijn ze soms zelfs té slim. “Zelfs het managementteam snapt lang niet altijd wat er met het advies bedoeld wordt.” Zeg advies en je zegt McKinsey.

McKinsey is het spreekwoordelijke adviesbureau; verreweg het bekendste consultancybureau ter wereld. The Firm, zo wordt het beroemde adviesbureau in de VS genoemd, en die geuzennaam dankt het bureau aan de grote invloed die de partners van McKinsey hebben in de top van het Amerikaanse bedrijfsleven en op het vakgebied.

Trots staat op de site dat McKinsey drie van de vijf grootste bedrijven ter wereld als klant heeft en dat het bedrijf bovendien tweederde van de Fortune 1000 bedient. Ook in Nederland is de invloed van McKinsey aanzienlijk. In de jaren tachtig noemde de FNV McKinsey: ‘De belangrijkste advieskamer van de zittende macht in Nederland.’ En nog steeds is the Firm de huisadviseur van zo’n veertig van de grootste ondernemingen van Nederland.

  1. Heel precies weten we dat niet, want meer nog dan andere consultancybedrijven is McKinsey uiterst terughoudend in het verstrekken van informatie over z’n adviespraktijk.
  2. De term ‘client confidentiality’ ligt iedere McKinseyaan op de lippen bestorven.
  3. Een jaarverslag maakt het bedrijf niet.
  4. De omzet van het Nederlandse kantoor? Onbekend.

De winst? Idem dito. De groeicijfers? Je moet ernaar raden. Het salaris van de baas? Weten we niet. Of de samenleving van een modern bedrijf geen transparantie eist? Zowel Wiebe Draijer, de huidige managing partner van het Amsterdamse kantoor, als senior-firmant Wilfred Griekspoor horen de vraag aan, maar verblikken niet.

  1. Onze klanten vragen daar niet naar,” ontwijkt Griekspoor.
  2. De schemerigheid hoort een beetje bij de McKinsey-mystiek.
  3. Het mysterieuze aureool dat om de adviseurs heen hangt zorgt er ook voor dat McKinsey net iets meer kan rekenen dan een willekeurig ander adviesbureau.
  4. Het is wel wat duurder, maar dan heb je ook een echt McKinsey-rapport,’ moet de cliënt denken.

En dat doet-ie dan ook, meestal. Geheim McKinsey is in 1926 gestart door de accountant James O. McKinsey in Chicago. Aanvankelijk richtte het bedrijf zich op financieel advies en accountancy, maar gaandeweg groeide de reputatie van het bedrijf als adviseur op het gebied van management en strategie.

  • In de jaren zestig kende het bedrijf een stormachtige internationale groei.
  • Overal ter wereld verschenen McKinsey kantoren.
  • De Nederlandse branche van McKinsey startte in 1964.
  • In totaal heeft het bedrijf in Nederland vijf directeuren gehad.
  • Draijer volgde vorig jaar Robert Reibestein op.
  • En Reibestein was in 1995 de opvolger van de legendarische Mickey Huibregtsen.

Als McKinsey een geheim heeft, dan zit het in de werving van nieuwe mensen. Draijer: “Onze mensen maken het verschil, de rest is uiteindelijk bijzaak.” “Het zijn geweldige mensen,” bevestigt Henk Akkermans. “Ze zijn vreselijk slim en trekken daardoor slimme mensen aan.” Akkermans was midden jaren negentig als staflid acht maanden in dienst van McKinsey en werd daarna hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg.

Tegenwoordig werkt hij als consultant. Opmerkelijk genoeg biedt McKinsey de klanten wel deskundigheid, enthousiasme en talent, maar geen managementervaring. Senior-managers die jarenlang een bedrijf hebben geleid en op het eind van hun carrière hun ervaring met anderen willen delen, zijn niet welkom bij McKinsey.

McKinsey haalt z’n consultants meestal vers van de universiteit. Eenderde van de nieuwkomers heeft wel eerder bij een bedrijf gewerkt, maar dat mag niet langer zijn dan zes jaar. Zo iemand wordt een ‘experienced hire’ genoemd in McKinsey-jargon. McKinsey associate Occo Roelofsen: “Managementervaring is niet nodig.

De vragen die ik voorgelegd krijg zijn erg specifiek, en daar gaan we specifiek mee om. Bovendien is er bij ieder adviestraject een partner aanwezig en die brengt veel ervaring mee.” Wiebe Draijer: “Onze adviezen zijn niet gebaseerd op opinies, maar op de feiten.” Dat is overigens niet altijd een garantie voor gedegenheid.

Lodewijk Bouwens, directeur van de Wereldomroep, zag vorig jaar tot zijn verbijstering in een advies van McKinsey aan de minister van WVC dat de omroep wel 83 procent zou kunnen bezuinigen. Bouwens kan er nog boos om worden: “Zorgvuldig? Die McKinsey-jongen zijn hier een paar keer langsgeweest en hebben met de afdeling financiën gesproken, meer stelde dat onderzoek niet voor.

  1. Het was gewoon niet serieus te nemen.” Tot opluchting van Bouwens verdween dit McKinsey-rapport snel in een la waar het niet meer uitkwam.
  2. Jonge club De typische McKinsey consultant is cum laude afgestudeerd in een exacte studie en heeft later, op kosten van de baas, een mba gehaald.
  3. Meestal bij Insead in Fontainebleau.
See also:  Wat Verdient Een Zzp?

Dat is precies het profiel van Occo Roelofsen (28). Hij studeerde technische bestuurskunde in Delft en werd direct uit de universiteit weggeplukt door McKinsey “Ik kon kiezen waar ik wilde werken. McKinsey was gewoon het meest aansprekend.”. Daarna volgden nog twee jaar Insead.

  1. Jonge consultants als Roelofsen hebben bij McKinsey een gouden tijd.
  2. Ze weten zich omringd door mensen die net zo slim zijn als zij en kunnen hun tanden stukbijten op intellectueel stimulerende problemen.
  3. Het is een omgeving waar goed kunnen hoofdrekenen nog beter scoort dan een vlotte babbel.
  4. Roelofsen: “Maar we hebben ook onwijs veel lol.

We zijn een jonge club, de gemiddelde leeftijd ligt zo rond de dertig.” “In het Amsterdamse kantoor kan de sfeer soms overslaan naar lichte brallerigheid,” merkt Akkermans op. “Dat krijg je vermoedelijk als je allemaal het slimste jongetje van de klas bent geweest.

Dan ontstaat er al snel een sfeer van ‘oh, wat zijn wij goed.'” En dan zijn we gelijk bij wellicht de grootste zwakte van het bedrijf: het gevoel van superioriteit dat het bedrijf soms niet kan onderdrukken. Akkermans: “Een mislukking toegeven bestaat niet bij McKinsey. Er is geen traject om te leren van eigen fouten.

Fouten liggen altijd aan de klant.” De klant komt er bovendien niet altijd even goed af aan de borreltafel van McKinsey: “Je hoort soms wat minachting voor de klant. De klant is dom, en helpt maar al te vaak het ‘briljante’ McKinsey-advies om zeep. Als een advies minder gelukkig uitpakt is dat nogal eens de schuld van de klant.” Draijer ontkent deze observatie.

Volgens hem is minachting jegens de klant een reden voor ontslag bij McKinsey. Enron McKinseyanen kunnen rekenen als de beste, zegt Akkermans. “Het is ongekend dat er een rekenfout in een McKinsey-rapport staat. Dat gebeurt gewoon niet. Het zou ook schadelijk zijn, want dan kan zo’n rapport makkelijk onderuit gehaald worden door een tegenstander.” Het rekenwerk is dus topklasse.

Maar dat is volgens Akkermans niet het hele verhaal. “De bottleneck zit vaak in de aannames. Als daar een fout in zit, dan mag het rekenwerk dat er op gebaseerd is pico bello zijn, maar dan is de waarde van het rapport toch minder.” Het is zwaar weer in de advieswereld.

  • De neergang van de economie treft duurbetaalde adviseurs relatief zwaar.
  • Ook McKinsey heeft dat ondervonden.
  • De groei van het aantal billable hours stokte in die tijd.
  • Draijer doet er luchtig over: “We hebben de lat voor nieuwe mensen tijdelijk hoger gelegd, waardoor we nog betere mensen binnen kregen.” In iets minder mooie termen heet dat downsizen: minder mensen er in, evenveel (of meer) mensen er uit.

Ook de McKinsey business accelerator, een proeftuin voor internetstarters, legde in die tijd het loodje. En er kwam deze periode nog meer slecht nieuws: Enron. Het Amerikaanse energiebedrijf gold als paradepaardje voor McKinsey-advies. McKinsey was huisadviseur van Enron en had een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van het bedrijf.

  • Enron werd – in strijd met de normale terughoudendheid – bejubeld in het huisblad McKinsey Quarterly.
  • Tot de bom barstte.
  • McKinsey bleek overigens volgens het onderzoek dat volgde niet betrokken bij of schuldig aan het boekhoudschandaal en is ook op geen enkel moment van strafbare feiten beschuldigd.
  • De waarde van advies zit ‘m in de uitvoering.

Wat betreft de uitvoering horen we hier en daar wel wat kritiek op McKinsey. Soms ontstaat het beeld namelijk van de briljante consultant die zo tevreden is met zijn advies dat hij vergeet het over te brengen aan de klant. Neem het advies over het samengaan van BSO en Philips Communications & Processing in 1995.

  • Akkermans: “Het was een glashelder advies.
  • Sterker, het was een briljante analyse van hoe het samengaan van BSO en Philips synergie zou kunnen opleveren.
  • Maar het is in de la verdwenen.
  • Waarom? Vanwege de implementatie.
  • Die is nul bij McKinsey.
  • Zelfs het managementteam snapt lang niet altijd wat er met het advies bedoeld wordt.” De vraag is daarom gerechtvaardigd of McKinsey eigenlijk niet een beetje té slim is.”Ik kan me voorstellen dat bij sommige cliënten dit beeld bestaat,” erkent Griekspoor.

Een andere oudgediende, voormalig senior-firmant Carel Paauwe noemt het meer ongedul- digheid: “Het is vaak van: hop hop, de taximeter loopt.” Paauwe ervoer dat ook aan de andere kant. Na zijn periode bij McKinsey werd Paauwe lid van de raad van bestuur van TPG.

Daar zag ik dat ook: het McKinsey-advies was prima, maar bij het doorvoeren van de veranderingen heeft men net te weinig gevoel voor de soms stroperige interne processen bij de klant. Dan willen ze te snel.” Volgens Draijer slaat deze kritiek vooral op het McKinsey van tien, twintig jaar terug. De markt vroeg toen advies: sec en zakelijk.

Nu vraagt de markt meer om het ‘begeleiden van transformatietrajecten’. McKinsey is volgens Draijer wel degelijk met die ontwikkeling meegegaan. “Wij richten ons tegenwoordig veel meer op het in beweging brengen van de organisatie, dan op het uitbrengen van advies.” De klantenzijn transformatiemoe, zegt Draijer.

  1. Ze hebben zoveel reorganisaties meegemaakt.
  2. Wat de klant nu vraagt is: help ons onze mensen mee te krijgen in een traject.” Om voor een soepele implementatie te zorgen zitten McKinsey-team vier van de vijf dagen bij de klant, vertelt Draijer.
  3. Zo zorgen we ervoor dat het advies draagvlak krijgt bij de organisatie en dat men precies weet wat de bedoeling is.” Prijsverschillen Goed advies mag wat kosten.

Paauwe: “McKinsey is duur ja. Maar de hoge prijs houdt iedereen ook bij de les. De opdrachtgever weet hoe veel het kost en zal ervoor zorgen dat de hele organisatie gereedstaat om de McKinseymensen alle ruimte te geven. Daardoor kan zo’n team enorm efficiënt werken.” Overigens zijn de grote prijsverschillen tussen de vijf of zes grootste internationale adviesbureaus de laatste jaren verdwenen, zegt Paauwe.

De exorbitante prijs van McKinseyadvies is weggesleten. De markt is ook veel internationaler geworden. Andere bureaus zijn in onze voetsporen getreden. Ook wat betreft tarieven.” De andere bureaus waar Paauwe het over heeft zijn met name Boston Consulting, Bain & Company en Booz Allen Hamilton. Deze drie concurrenten – de drie B’s – hijgen McKinsey in de nek wat betreft de leidende positie in de Nederlandse adviesmarkt.

Vooral Boston Consulting nadert McKinsey qua prestige. Die concurrentie is natuurlijk niet iets waar een McKinseyman openlijk over zal praten: “Wij richten ons liever op de klant,” zegt Draijer. Maar in een krappe markt is toenemende concurrentie natuurlijk wel zorgelijk.

Zo wist Booz Allen Hamilton onlangs een lucratieve opdracht in de wacht te slepen bij de Rabobank, nota bene sinds jaren een vaste klant van McKinsey. En op het gebied van post-merger management is Boston Consulting een geduchte rivaal geworden, zo verklapte de voormalige grote man van McKinsey-Nederland Robert Reibestein aan NRC-Handelsblad bij zijn afscheid in 2003.

‘Client comes first’ is een van de eerste dingen die een McKinsey-consultant leert. Dat betekent dat alles er op gericht is de belangen van de klant zo veel mogelijk te dienen. Theoretisch kan dat natuurlijk een probleem opleveren als het bureau twee concurrenten als klant heeft.

Bij McKinsey is dat allesbehalve denkbeeldig. Neem het bankwezen. McKinsey is adviseur van de Rabobank én de ING-bank én ABN-Amro. Dat zou makkelijk tot belangenverstrengeling kunnen leiden. Volgens ex-McKinseyaan Theodor Kockelkoren valt dat wel mee. “Vaak vinden cliënten het een prettig idee als je ook elders in de sector werkt, dat geeft extra ervaring.” Ook zorgt McKinsey ervoor dat gevoelige gegevens niet van de ene cliënt naar de andere vloeien.

Kockelkoren: “Als een McKinsey-consultant ergens een klus gedaan heeft, dan moet er minimaal twee jaar tussen zitten voor hij bij een concurrent een klus kan uitvoeren. Partners mogen helemaal geen concurrenten binnen dezelfde bedrijfstak in de portefeuille hebben.” Volgens Carel Paauwe worden teams die ieder bij klanten uit dezelfde sector werken zelfs op verschillende verdiepingen gehuisvest.

  1. Zij worden niet geacht met elkaar te praten.” Probleem voor de cliënt is natuurlijk dat hij geacht wordt McKinsey maar te vertrouwen in deze.
  2. Als McKinsey zwijgt over andere opdrachtgevers in de sector, dan heeft de klant nauwelijks manieren om dit te controleren.
  3. Immers: McKinsey biedt geen openheid in het cliëntenbestand.
See also:  Wat Verdient Een Elektricien In Amerika?

Volgens de gedragscode van de Orde van Organisatieadviseurs heeft een consultant meldingsplicht wanneer hij een klant wil aannemen waar een eerdere klant mee in concurrentie staat. De eerdere klant kan zelfs de adviseur verbieden de nieuwe klant te adviseren.

Probleem is echter: McKinsey is geen lid van de Orde en ook niet van de Raad van Organisatieadviseurs die dezelfde gedragscode hanteren Geen punt Dat betekent natuurlijk niet dat McKinsey zonder gedragsregels vaart. Integendeel. De waarden en normen van McKinsey zijn een kenmerk van het bedrijf. Ze stammen al uit de jaren dertig en zijn in vrijwel iedere vestiging wel ergens ingelijst te bewonderen.

Een van de regels is: een McKinseyaan werkt niet op vrijdagavond. “Dat is zo zielig, op vrijdagavond werken,” zegt Occo Roelofsen uit de grond van zijn hart. Maar in de praktijk blijken de regels van James.O. McKinsey niet zo makkelijk over te plaatsen naar de volgende eeuw.

Een wandelaar zal op een willekeurige vrijdagavond zo rond de klok van achten zelden donkere ramen zien bij McKinsey. Een werknemer van McKinsey wordt gewoon geacht om fikse werkweken te maken: 55-60 uur per week is het gemiddelde. Parttime werken? Geen punt zegt Roelofsen. Maar daar wordt dan wel veertig uur mee bedoeld.

“Echt parttime willen werken bij McKinsey vier dagen van acht uur is carrièrezelfmoord,” herinnert Akkermans zich. Hij kan ervan meepraten. Hij vertrok bij McKinsey omdat hij als jonge vader meer tijd aan zijn gezin wilde besteden. “Daarvoor was nauwelijks ruimte.” Volgens Draijer is dit onzin: “Drie van de vier partners werken parttime.

  • Dat heeft hun carrière in ieder geval niet geschaad.” Dat betekent in ieder geval niet dat McKinsey all work and no play is.
  • Werknemers roemen de gezelligheid: veel borrels, veel gezamenlijk kroegbezoek.
  • De borrels op het dakterras van het kantoor aan de Amstel zijn in sommige kringen legendarisch.
  • En ook sport.

Een glimmende beker op de balie in de hal van het McKinsey-gebouw geeft daar blijk van: dit najaar gewonnen door het Amsterdamse kantoor tijdens de jaarlijkse McKinsey regatta. Slaande deuren Het carrièrepad van een McKinseyaan ziet er overzichtelijk uit: vers van de universiteit word je ‘fellow’.

Na een paar jaar ‘associate’, dan projectleider en vervolgens ‘associate partner’. Het partnerschap is voorbehouden aan degenen die daartoe worden gekozen door het International Election Committee. Jaloezie onder de fellows wie er eerder associate wordt? Of onder associates omdat een collega al snel tot projectleider benoemd wordt? Komt niet voor.

“Dat is te danken aan de heldere beoordelingsregels,” meent Roelofsen. Na ieder project wordt een consultant beoordeeld door de toezichthoudende partner en ieder half jaar wordt iedereen beoordeeld. Na een bepaald aantal goed beoordelingen stap je automatische over naar de volgende positie.

  • Dat gaat dus eigenlijk erg objectief en biedt weinig ruimte voor afgunst.” Vanaf de status van associate kent McKinsey een up or out-systeem.
  • Na twee keer een slechte halfjaarlijkse beoordeling, is vertrek de meest voorkomende uitkomst.
  • Ook dat gaat altijd op een natuurlijke manier, zegt Carel Paauwe.

“Als je ziet dat er geen toekomst voor je is bij de firma dan ga je rondkijken. Zo gaat dat: peer pressure.” Het up or out-systeem zorgt voor een groot verloop. Van de tien mensen die worden aangenomen zullen er hooguit twee ooit de status van partner bereiken.

De rest houdt het al eerder voor gezien.Reden dat er zelden een McKinseyaan met slaande deuren vertrekt is omdat het bedrijf zich fair opstelt tegenover mensen die weg willen of moeten, zegt Akkermans. “Als je eenmaal hebt aangegeven dat je er genoeg van hebt, dan doet men alle moeite om je goed terecht te laten komen.

Het netwerk wordt ingezet om een mooie positie voor je te verwerven.” Want eenmaal McKinseyaan, altijd McKinseyaan. Er zijn weinig bedrijven die zoveel loyaliteit weten te genereren onder het personeel als juist McKinsey. Niet voor niets wordt McKinsey wel eens vergeleken met het corps mariniers en met de katholieke kerk.

  • Ook uitgetreden McKinseyans blijven loyaal aan the firm.
  • Alumni’ (uit te spreken op z’n Engels), zo worden voormalige McKinsey-consultants genoemd.
  • McKinsey doet er veel aan om de alumni dicht bij het nest te houden.
  • Jaarlijks is er in Nederland een alumnibijeenkomst waar gemiddeld driekwart van de ex-medewerkers komt opdraven.

Bovendien heeft iedere alumnus toegang tot een database waarop iedere andere voormalige McKinsyaan te vinden is. Paauwe: “Als ik ergens ben en ik zoek iemand die alles weet van chemie, dan hoef ik slechts in te loggen.” En: “Het klikt altijd tussen alumni.

Wat kost McKinsey?

McKinsey: wat kosten ze? Het inhuren van McKinsey kost een opdrachtgever doorgaans (tenzij pro bono) een flinke som geld. De uurtarieven liggen voor een junior consultant tussen de driehonderd en vierhonderd euro, die van een partner kunnen oplopen tot twee tot drie keer zoveel.

Zo kost een advies waaraan McKinsey enkele weken heeft gewerkt vaak minstens een paar ton. Is dat een paar maanden, dan is dat al snel het tienvoudige. Deze bedragen zijn schattingen op basis van gesprekken die we met oud-McKinseyanen en opdrachtgevers hebben gevoerd. McKinsey zelf doet geen uitspraken over de kosten van adviezen, noch over de salarissen van zijn adviseurs.

Dat het tegenwoordig nog steeds not done is om over geld te praten bij McKinsey is geheel in de traditie van Marvin Bower, die consultants die zich voordeden als verkopers verafschuwde. Ook oud-McKinseyanen hadden moeite met het onderwerp. Ze ‘wisten het niet meer’, ‘vonden het allemaal niet zo relevant’ of het was ‘vertrouwelijk’.

Een aantal van hen wilde nog wel kwijt dat ‘het salaris absoluut niet oncomfortabel is’. Over de kosten van adviezen die McKinsey gaf aan de overheid kunnen we preciezer zijn. Daarbij baseren we ons onder meer op een beroep op de Wet openbaarheid van bestuur (WOB). Via de WOB hebben we gekeken welke ministeries, provincies en gemeenten (de vier grootste) McKinsey de laatste tien jaar voor welk onderwerp en voor welk bedrag hebben ingehuurd.

De kosten van de adviezen variëren van 154.700 euro voor de ‘Grootschalige uitrol CCS’ die McKinsey in 2009 uitvoerde voor het ministerie van Economische Zaken, tot twee miljoen euro voor het advies dat McKinsey in 2003 gaf aan de publieke omroep. De looptijd van dat onderzoek was vier maanden.

  • Een opdracht voor het ministerie van VROM betreffende ‘een slimmer en moderner milieubeleid’ kostte 575.000 euro.
  • Het UWV betaalde McKinsey in 2010 185.000 euro voor een advies, dit jaar was dat 521.220 euro.
  • Een opdracht van ongeveer vier weken kostte de Belastingdienst in 2009 464.100 euro, in 2011 was dat voor een vergelijkbaar tijdsbestek 253.470 euro.

In 2006 betaalde het ministerie van Economische Zaken voor het rapport Versnellen arbeidsproductiviteitsgroei in Nederland, erop of eronder 892.500 euro. Uit de WOB-procedure blijkt dat het adviesbureau niet bijzonder actief is in de publieke sector. Een volledige lijst van alle door McKinsey aan de overheid verschafte rapporten staan,

Wat verdient een manager bij McKinsey?

Hoeveel verdient een Engagement Manager bij McKinsey & Company? Het standaardsalaris voor de functie Engagement Manager bij McKinsey & Company is € 125.000 per jaar. Salarissen voor de functie Engagement Manager bij McKinsey & Company kunnen uiteenlopen van € 115.675 tot € 144.424 per jaar.

Hoeveel medewerkers heeft McKinsey?

McKinsey telt internationaal nu 2700 partners en 38.000 werknemers.

Wat als ik meer dan 40 uur per week werk?

Overloon – Naast de regels betreffende de toekenning van inhaalrust, geven bepaalde overschrijdingen van de normale grenzen van de arbeidstijd eveneens aanleiding tot de betaling van een overloon, namelijk aanvulling op het loon. Elke prestatie uitgevoerd boven de 9 uren per dag en de 40 uren per week (of lagere grenzen vastgesteld door een collectieve arbeidsovereenkomst voor zover het een effectieve vermindering van de dagelijkse of wekelijkse duur van de arbeidstijd betreft) geeft recht op een overloon.

  • Voorbeeld : De wekelijkse arbeidsduur die van toepassing is in de onderneming bedraagt 38 uren gemiddeld.
  • De werknemers presteren evenwel 40 effectieve uren en genieten, krachtens de arbeidsduur vermindering tot 38 uren, van 12 inhaalrustdagen per jaar.
  • De uren gepresteerd boven de 9 uren en de 40 uren (en niet 38 uren) geven recht op een overloon.

Indien daarentegen de wekelijkse arbeidstijd 38 effectieve uren bedraagt (en de werknemers dus effectieve prestaties van 38 uren per week verrichten) geven de boven de 38 uren gepresteerde uren recht op een overloon. Het bedrag van het overloon is :

  • 50 % voor de uren gepresteerd gedurende de week, zaterdag inbegrepen ;
  • 100 % voor de uren gepresteerd op zondag of een feestdag.
See also:  Wat Verdient Een Personal Assistant?

Het overloon moet berekend worden op het gewone loon, namelijk het gemiddeld uurloon dat moet betaald worden voor de dag of de week gedurende welke de overuren werden gepresteerd. Afwijkingen die aanleiding geven tot een overloon :

  • voorbereidend werk of nawerk ;
  • werken van vervoer, laden en lossen ;
  • werken waarvan de uitvoeringstijd niet kan bepaald worden ;
  • werken met stoffen die zeer snel kunnen ontaarden ;
  • buitengewone vermeerdering van werk ;
  • werken gerechtvaardigd door een onvoorziene noodzakelijkheid ;
  • werken verricht om het hoofd te bieden aan een voorgekomen of dreigend ongeval of een dringende herstelling aan machines of materieel ;
  • werken van inventarissen en balansen ;
  • vrijwillige overuren,

Hoeveel mensen werken bij McKinsey Nederland?

McKinsey Nederland is gevestigd aan de Amstel in Amsterdam en telt zo’n 170 consultants.

Hoeveel uur werk je als consultant?

Arbeidsvoorwaarden in consultancy – werkuren – Over het algemeen werken consultants in Nederland ergens tussen de 55 tot 70 uur per week. Mijn eigen ervaring zegt dat dit extremen zijn: een werkweek van 55 uur wordt gezien als extreem weinig en een werkweek van 70 uur als extreem veel.

Een werkweek van 55 uurEen werkweek van 70 uur

Wat Verdient Een Partner Bij Mckinsey

Wat verdient een partner bij KPMG?

Opinie 21 januari 2019 Leestijd van ongeveer 4 minuten 0 reacties Jules Muis en Tom Nierop zwengelden eind vorig jaar een discussie aan over een inkomensplafond voor accountants in de openbare praktijk. Hoogleraar Jan Bouwens ging er tegenin. Tijd voor wat cijfers.

Bouwens schreef als reactie bij die opinie onder meer het volgende: “Het is niet duidelijk voor welk probleem deze oplossing soelaas biedt. Als het inkomen van de partner wordt ontkoppeld van de winstcapaciteit van het kantoor, is er een prikkel om de huidige winstcapaciteit te handhaven, niet om deze verder te vergroten.

De accountancytak geldt reeds als low profit, high risk.” De laatste vier woorden heb ik geproefd, herproefd en beproefd. Ze kloppen namelijk niet. Het statement moet ten aanzien van de accountancy zijn: high profit, low risk, De opbrengsten voor partners in Nederland blijken bijvoorbeeld uit het Beloningsonderzoek 2018 van de NBA.

  1. Op pagina 26 staat dat een AA- en RA-partner bij een klein kantoor gemiddeld 81.000 respectievelijk 113.500 euro verdienen.
  2. Bij een middelgroot kantoor gaat het om gemiddeld 116.500 respectievelijk 268.000 euro.
  3. Bij een groot accountantskantoor zijn de bedragen gemiddeld 268.000 en 237.500 euro (ja, vreemd genoeg in die volgorde voor de AA respectievelijk de RA).

Deze bedragen zijn zonder de variabele beloning. Van de AA-partners ontvangt 6,2 procent per jaar een variabele beloning van meer dan een ton. Bij de RA’s krijgt 11 procent een variabele beloning van twee tot drie ton en 1,8 procent meer dan drie ton. Uit cijfers van het CBS blijkt dat in Nederland in 2018 op een totaal van bijna 13,4 miljoen inkomens ongeveer 296 duizend inkomens boven de ton liggen, waarvan ruim 63.000 (ofwel 0,5 procent) boven de twee ton.

  1. Deze cijfers rechtvaardigen mijns inziens de conclusie dat accountants die partner zijn tot de grootverdieners in Nederland behoren.
  2. Over het aantal bekende en toegewezen claims of schikkingen ten aanzien van kleine en middelgrote kantoren is weinig bekend.
  3. Bovendien zijn kantoren en hun partners verzekerd.

Ik neem daarom aan dat de extra kosten voor misslagen in deze segmenten van de accountancysector gering zijn. Als we echter kijken naar de grote kantoren en dan met name de big four-kantoren, zien we veel hogere opbrengsten voor de partners. Het FD (18 december 2018) komt met de volgende opstelling: “KPMG is wel de minst winstgevende organisatie van de vier.

  • Het gemiddelde partnerinkomen is bij KPMG uitgekomen op € 438.000, weliswaar meer dan de € 431.000 in het jaar ervoor, maar aanzienlijk minder dan de bedragen bij de andere big four.
  • PwC, EY en Deloitte zitten allemaal ruim boven de € 500.000, terwijl Deloitte in het afgelopen boekjaar zelfs uitkwam op € 653.000.

Daarbij moet wel gezegd worden dat in de cijfers van KPMG de winst van de fiscale adviseurs niet is meegenomen. KPMG-partner Meijburg publiceert zijn cijfers apart.” Over door de grote kantoren getroffen schikkingen is wel informatie bekend. Zonder de pretentie te hebben volledig te zijn, noem ik enkele kwesties waarin accountantskantoren met belanghebbenden (bijvoorbeeld VEB, Deminor en polishouders) hebben geschikt:

Deloitte: faillissement verzekeraar Vie d’Or, totaal € 38,5 miljoen (waarvan het overgrote deel voor de accountant) en faillissement Innoconcepts, € 6,5 miljoen. Bij de schikking inzake Ahold is geen bedrag bekend gemaakt; EY: faillissement Landis, bedrag onbevestigd; in publicaties wordt uitgegaan van enkele tientallen miljoenen euro’s (zie bijvoorbeeld NRC 9 juli 2013); KPMG: fraude bij Imtech, exacte bedrag niet openbaar gemaakt (in FD-publicaties wordt € 8 miljoen genoemd); PwC: Madoff-fraude, $ 55 miljoen (waarvan de helft wordt opgebracht door PwC Nederland).

Rondom faillissementen is ook diverse keren met curatoren geschikt:

EY: Landis, € 11,5 miljoen; Bestuurders Innoconcepts en Deloitte, samen € 18 miljoen; PwC: Econcern, € 25 miljoen en Zonnehuizen, € 1,8 miljoen.

Daarnaast zijn er twee strafrechtelijke schikkingen door KPMG met het Openbaar Ministerie getroffen (€ 7 miljoen inzake Ballast Nedam en € 8 miljoen inzake kantoorpand). Deze gegevens volgen uit een inventarisatie (periode 2001-2019) die ik maakte voor een publicatie over de schikkingspraktijk in Nederland.

Het komt erop neer dat de ‘grote vier’ over een periode van achttien jaar op basis van deze gegevens maximaal 180 miljoen euro hebben afgetikt. Dat is gemiddeld 10 miljoen euro per jaar (ofwel: 2,5 miljoen per kantoor en peanuts per partner). De partnerinkomsten van de ‘grote vier’ (na aftrek van de genoemde kosten, die overigens gedekt kunnen zijn door verzekeringspremies) zijn zodanig dat deze behoren tot de groep van 63.200 grootverdieners (inkomen van meer dan twee ton).

Zij behoren daarmee tot de selecte groep van 0,5 procent grootverdieners (op bijna 13,4 miljoen inkomens). Kortom: anders dan Jan Bouwens poneert, namelijk dat in de accountancy sprake is van low profits, high risks, leren de feiten ons dat er sprake is van high profits, low risks,

Hoe word je consultant partner?

Tip 5: Wees het proces één stap voor (en wees volhardend) – “Je wordt partner als je het bent.” Dat is de meest gehoorde one-liner die gebruikt wordt om de selectiecriteria samen te vatten. Dat betekent dat je niet moet voldoen aan de verwachtingen van je huidige rol om een stap te maken, maar dat je al gelijk de criteria moet weten van de direct hogere positie.

Je kunt daar niet vroeg genoeg mee beginnen om als consultant ook je projectmanagementvaardigheden te ontwikkelen, als senior je personele en commerciële vaardigheden en als manager je relationele vaardigheden. Wees het proces dus altijd één stap voor. Als je vroeg begint, is dat eenvoudig. Hoe later je dit doet, hoe ingewikkelder het wordt.

Dus: ontwikkel al vroeg je management- en commerciële vaardigheden. Werk mee aan bids en wees sociaal actief binnen en buiten je firma. Als consultant is het zeer waardevol mee te gaan naar zakelijke en of commerciële pitches. Schrijf niet alleen offertes, zorg dat je erbij bent als ze gepresenteerd worden.

Hoe wordt je partner in een bedrijf?

Wat verandert er als ik toetreed als partner bij mijn werkgever? Hieronder leest u drie belangrijke zaken die u moet regelen wanneer u toetreedt als partner en u gebruikmaakt van een BV-structuur. Vanzelfsprekend zijn de regels van uw organisatie hierbij belangrijk.

  • Oprichten van een BV-structuur Om als partner te kunnen toetreden worden vaak twee BV’s opgericht: een holding en een werkmaatschappij.
  • Hiervoor moet u naar een notaris.
  • U wordt persoonlijk aandeelhouder van uw holding en uw holding is eigenaar van uw werkmaatschappij.
  • Via deze BV-structuur ontvangt u uw winstaandeel en betaalt u salaris aan uzelf.

De hoogte van uw salaris is afgestemd tussen uw organisatie en de Belastingdienst. Ook kunt u desgewenst dividend uit uw holding uitkeren als aanvulling op uw salaris. Bankrekeningen openen Voor de nieuw opgerichte BV’s moeten bankrekeningen worden geopend.

  1. Denk aan betaal- en spaarrekeningen en in de toekomst misschien ook een beleggingsrekening.
  2. Veel partners hebben de voorkeur om via internet bankieren hun zakelijke rekeningen en hun privérekeningen in één overzicht te kunnen beheren.
  3. Financiering voor inbreng van kapitaal Als partner moet u kapitaal inbrengen in uw organisatie.

Het is gebruikelijk dat toetredende partners hiervoor een financiering aanvragen die in circa tien jaar wordt terugbetaald. De doorlooptijd van zo’n financieringsaanvraag is doorgaans enkele weken. Daarom is het belangrijk om deze snel in gang te zetten.

Hoeveel verdient een partner Deloitte?

Het standaardsalaris voor de functie Partner bij Deloitte is € 156.395 per jaar. Salarissen voor de functie Partner bij Deloitte kunnen uiteenlopen van € 84.757 tot € 222.768 per jaar.